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刚刚结束一个民营企业的管理提升项目，这个公司是一个典型的快速发展的乡镇企业，他们近3年的销售业绩连年翻番，已经发展到上亿的规模，老板也很年轻，不过32岁，销售总监也只有31岁，总体上来讲，这是一个充满发展前景、但又问题多多的企业，之所以我没有用“充满活力”来形容这家企业，是因为我感觉他们家族企业的氛围太浓，如果他们无法突破管理上的一些瓶颈，估计很难再获得突破。
年轻有位的老板也意识到了这一点，因此才花了大价钱引入了咨询公司，希望借助外部的力量对企业管理进行大幅度的提升。通过与他的交流，我发现他现在主要有三件事不知道如何处理：
第一件，就是公司如此快速的发展，却越来越发现管理上不去，优秀人员很难吸引进来，员工流失率比较高，所以急需提升企业管理水平，但不知道如何入手，咨询公司给的这些绩效管理、薪酬方案能否见效，他心里没底。
第二件，本来公司作为一家民营企业，位置又比较偏，很难招到优秀的人才，但同时自己的个性使然，又很难对员工产生信任感，因此公司专门成立了审计监察部，对采购、广告、财务等一切花钱的地方都进行监察，当然了，监察部的人都是自己的亲戚。另外，公司的核心部门基本都有自己的亲戚在，也就是说员工的一举一动都能通过这些管道到他那里，这直接影响甚至决定了他对某个员工的判断。但这样做的后果就是这个企业被深深地打上了“家族企业”的烙印，员工与家族成员的距离越来越远，互相的信任感也越来越低，优秀的人才留不住也吸引不进来。
第三、更令他头疼的是虽然这么多年艰苦打拼过来，但以前毕竟是一家小公司，这两年迅速做到了过亿，钱多了、人多了、事也多了，他凡事都很谨慎，甚至有时到了事必躬亲的地步，他不敢放权，担心权力导致腐败，但又不得不放权，因为自己管不了那么多，因此他觉得如何去驾驭下属成了最大的问题。而他本人又有一个特点，就是无法容忍员工的缺点，而且共事时间越长，发现对方的缺点越多，就会越看不顺眼。简而言之就是御人术不强，驾驭人的能力欠缺，因此在他眼里，什么人都有问题，他虽然认识到自己个性的缺点，但又无法改变自己的个性，因此很痛苦。
这位老板还有一个特点，就是不喜欢谈“企业文化”，也许是因为对企业文化的理解不深，所以提起文化就认为是务虚，自己的公司还没有到那个阶段。
这位老板遇到的问题，很多民营企业甚至股份制公司、国有企业都会遇到。按我的理解，这位老板的问题，可以归结为三个方面：管理水平系统提升、公司内部流程建设、权力分配与制约。
这三个方面都离不开识人、用人、激励人、制约人，一句话，要解决这些问题，只有老板提升自己的“御人能力”，只有能够驾驭能人、管理各色的人，才能保持权力下放而不流放、流程健全而不僵化、管理提升而不混乱。
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