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IT能挣多少钱？
于是，苏宁的内功由此发力。
不仅仅是远见。其实随着规模的扩大，苏宁的整体管理体系和相应的信息化系统在现实中已受到了越来越严峻的挑战，需要有计划、有系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，以打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。
而要打造出这种差异化的竞争力，就要付出真金白银的代价。
2006年6月，苏宁投资高达8000万元引入SAP-ERP系统；2007年6月，苏宁与IBM签订信息化大单，投资额高达3亿元——IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源，组织和绩效管理，财务管理，供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。而相关专家认为：苏宁这些投入，至少可支撑苏宁未来5年保持高速扩张。
而当张近东投资3亿元埋头信息化的同时，他的竞争对手黄光裕则选择了另外一条路：国美张开双臂实现了对行业老三永乐的合并，使门店数量迅速拉升到800家，几乎是当时苏宁门店的两倍。当对手在“看得见”的战场昂首阔步时，苏宁却选择默默耕耘“看不见”的战场，需要的更不仅是远见和决心，更有一种中国企业急需而难得的“定力”。
现在，苏宁已经让人“看”到了这笔投入的效果。
当你在某个上午走进苏宁在北京的一家门店，并决定购买一台空调时，销售员并没有像我们熟悉的那样开出手写单据，而是在就近的电脑终端输入顾客购买的产品型号、送货地址，并捎带手将顾客的基本资料作为客户资料储备输入电脑。
“我们在12小时内就可以送货，您还需要更快吗？”销售员最后会询问顾客，“您要是加点儿钱，我们3个小时就能送到。”大多数顾客会选择免费服务，因为12小时已经够快了。
中午时分，按照苏宁物流的习惯节奏，这笔订单已经在苏宁北京物流基地进入了统一配送流程，并将在下午把空调送到顾客家中。
信息化系统的成功，让苏宁拥有了低成本规模化扩张的能力，也就是说在一个城市如果有一个苏宁电器专卖店，那么在此基础上再开3-5个或者更多的专卖店，其人力成本几乎可以忽略不计，其信息化平台的强大功能，让新开同城门店实现了简单复制。这是目前国内任何同业(包括国美)，都没有的能力。难怪SAP公司全球总裁孔瀚宁在他的新作《2010年的商业模式》中，首先就将苏宁作为了样板案例。
这，或许就是苏宁敢于放弃现成的大中，而宁愿自己独资开店的原因和底气之一。
另一方面，苏宁的信息化系统已经实现和一部分大供应商系统的直连。索尼、摩托罗拉、三星、海尔等国内外知名厂商更和苏宁通过B2B实现了生产、物流、库存、销售数据的共享，以便能够在供应链环节进行资源的合理化配置，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，上游供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
苏宁电器信息中心副总监何丹涛对《中外管理》透露：与供应商后台信息的共享，不仅仅可以拉近供应链的上下游关系，而且每年起码可以为苏宁创造1亿元的收益。
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