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最近，一家初具规模的广告公司，设计创意人员大面积流失，眼下，一个大定单急需补充高级设计师，老板火烧眉毛，下命令要求人事总监火速招人，一周后，人事总监非常高兴，找猎头关系，好不容易，用优厚的待遇终于找来一人。但是当老板来找她时，她却给老板讲了一个小故事：劳动协议刚刚拟定，新人来电话说他不能辞职，原因是原公司要给他50%的加薪，因为原公司都绝望了，他是最后一批跳槽的优秀设计师之一。
相似的故事并不少见，特别是在北京、深圳、上海等大城市。从企业角度看，招聘会的经常性、持续性明显，诸多人力资源部门考核指标中如关键岗位员工流失率增大，录用比率下降；从员工角度看，“知识游民”无处不在，一位财务专家在获得MBA学位后的3年时间内先后工作了5家公司；某家成功的门户网站公司的公关经理是位不到30的女士，此前已经服务于9家企业，有大公司，也有小的创业企业。还有许多集体跳槽、集体辞职事件不断上演。一切都显示，员工对企业的忠诚危机比较突出。
那么如何理解员工高速流动和忠诚危机问题呢？
首先，中国的人才市场已经进入高速流动阶段，而且是多向交叉流动。原来人才流动单向，只有“上山”（从小城市到大城市就业），没有“下乡”（从小城市到大城市就业），现在区域流动明显加快，既有“上山”也有“下乡”；过去，出国的多，回国的“海龟（归）”少，现在也呈现“双向对流”特征；过去，职业选择范围少，现在越来越广泛；过去，服务于一个单位时间长，现在员工在每个企业的平均服务时间明显缩短；过去，岗位的工作性质相对稳定，现在岗位性质、工作内容开始发生新的变化，新的岗位需求不断产生，必然要求员工能够学习新的知识技能，工作内容也就变得更加丰富了。如果不能看到这些变化，可能就难以理解人才的频繁跳槽与忠诚危机现象。
其次，理论界鼓吹的人才主权、赢家通吃、人力资本优先于财务资本回报的时代还远未到来，或者说距离现实还有很长一段路要走。目前中国的就业市场基本上还是“资本专权时代”，许多企业还处在资本原始积累阶段，实质上对人才的重要性多半停留在口头上，一般的劳动力与企业交往中只能完全“听话”，人力资源在劳资双方的“谈判”中还处于弱势地位，少量作为骨干管理者的人力资本在与资本的“对话”中，获取优势甚至平等的机会也很少，他们只能用脚投票，辞职，一般还难以高要求他们和所有者一样忠诚。
第三，职业忠诚替代企业忠诚。如何理解员工忠诚，笔者认为，最有效的标志是贡献、投入、创造价值及其有效性，而不是供职时间长短，那些工作时间虽短，价值贡献却很大的员工的忠诚度要远高于服务时间长却庸庸碌碌混日子的老资格人。对企业而言，员工合理流动是必要的，但是过高的流动则是忠诚度低的表现，反映出公司管理出现了某些问题。从内部公平看，同等时间内，创造价值多而分配价值少的人更加忠诚，反之，创造价值少而分配价值多的人表面上忠诚且服务时间长，实际上忠诚度很低，他在剥削其他人为企业的创造的财富。
常年就职于一家大体强大的公司已经不再是成功生活的标志，人们更多需要的是经济保障而不是工作保障，现在人们可以拥有更多方式获得经济上的保障，尤其是高科技和知识服务工作环境下的员工，他们所忠实的是一个行业，一门专业技术，或者一个岗位职能，而非特定的某家企业。也就是职业忠诚替代了企业忠诚，从长远范围看，他们开始更加倾向于追求个人职业价值最大化。
当然，忠于职业并非意味着要完全抛弃企业忠诚。对人才来讲，应该充分认识自身价值，了解企业需要，实现从盲目的、基于短期利益的流动转变为理性的、基于长期发展的流动。应该看到，人才频繁跳槽、漫天要价等现象，都是人才对自身价值缺少理性认识、期望过高的表现，它不仅使企业的风险加大，实际上也使人才本身也承担了巨大的风险。在流动中，个人也要付出巨大的直接成本和机会成本，包括组织资本和环境资本等。对工作与组织环境的适应和经验的积累不能一蹴而就，过于频繁的流动也不利于个人的长期发展。对人才来讲，跳槽是仅仅是抬高价格的一种手段，在工作中培养核心专长与能力，为企业创造价值，使自身价值持续增值才是根本。
同时，我们要看到，在北京、上海这样的大都市，频繁流动的员工多是外地来的移民，数量很大，工作和生活质量都需改进，尤其是严重缺乏归属感和工作稳定感，频繁跳槽也确实是无奈之举，不少企业做得太缺乏人性化了，忠诚危机在所难免。本来，这些因素对企业有利，只要稍微做得好一点，员工就容易延长服务时间，包括薪酬、福利或者企业文化建设等方面，这也是员工忠诚的动力源泉。
从微观层面看，许多企业的内部管理还存在相当多的问题与不足，或者说改进空间很大，其中，也有一些问题是客观环境导致的：
1.中国企业多数中小企业处于初级发展阶段，不少行业的市场动荡明显，不确定性大，市场业务不稳定，且人才的流动率高，那么，人才需求规律难以预测或控制，波动不稳定的人力需求管理难度加大，做出来人力资源规划也价值不大。一方面，要人时没人，招来了又没项目/业务，刚性人力成本加大，企业处于两难境地。
2.招聘渠道单一，招聘工作有效性差。企业能够采用的招聘办法很少，报纸广告、现场招聘成本高，网络广告便捷但有效性不够，加上虚假中介、信息不对称等导致求职者、用人单位双方不能有效对接，无效招聘、频繁招聘给供求双方都带来了太高的直接和间接成本。例如，最近，江苏、浙江、福建、广东等地“劳工短缺”现象除了工资待遇竞争力不足和职业保障欠缺外，整个社会的招聘渠道市场还不发达、网络覆盖度不足、人才市场产业价值链资源的商业化运作模式不成熟恐怕是更重要的原因。
3.员工培训与发展管理问题突出，许多公司连基本的培训工作都缺乏，人力资源规划更是严重不足，遑论职业生涯规划与实施。但是，笔者认为，在这点上，不应苛求企业，中国的企业多数还在基础管理的混沌阶段，人力资源系统规划工作非常薄弱甚至空白，这很正常，不宜过高要求他们。基本上，他们还没有时间精力、财务条件、专业能力做这些，而且也许这些是下个阶段的工作重点。不过，逐步加强基础培训工作确有必要。
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