这就是今天中国市场的现实：有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了，就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了，就会有无数公司觉得自己做的东西没意思，千方百计想挤进房地产行列。
当然，如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候，我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场，１３亿大市场做什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？当中国的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻？
正是在这种意义上，我对三家公司的营销有出自内心的尊重，一家是海尔，一家是联想，一家是万科。
海尔的营销战略我归结为“以售后服务实现产品增值”。当家电行业的竞争游戏中，大家手里的核武器――规模和设备都差不多时，就只好开始在价格上大打出手。这时，海尔选择什么？海尔选择放弃价格战，选择了集中在服务层面创造竞争优势。
接下来海尔的成功就是战略的成功。海尔在营销上并没有什么惊人之举，从来没做过标王，但海尔却做到了不战而屈人之兵――海尔从冰箱进军彩电、空调，短短三年就做到前三名。
联想的营略战略我归结为“以渠道管理实现产品增值”。当计算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护“核心技术（如方正，四通）”，为了利润拼命让代理商相互争斗（如ＩＢＭ，ＨＰ）。这时联想选择了渠道整合，愿意放弃暂时利益与渠道商结成战略伙伴。
从做法上，联想在营销上也没有什么惊人之举，但我们看到的结果是：联想代理东芝笔记本，短短三年就把零市场份额的东芝做成中国第一，又用短短五年就把联想品牌的台式机做到中国第一。
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