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三星的“垂直整合”模式，可以说是对通用电气“横向多元化”模式的“扬弃式继承”，因为无论是商业模式还是企业经营观念方面，都是一种巨大的更新与升华。然而，在众多企业将三星立为标杆，效仿“垂直整合”模式时，三星内部却正在发生悄然变化……
三星行走全球的名片——垂直整合
今年7月，《财富》发布2007年度全球500强排名，三星以895亿美元的年营业额大幅领先索尼公司的709亿美元，这已经是3星连续三年超越索尼了。
如今，三星全球第一电子品牌的形象，早已深入人心。而早在2002年4月2日，美国纽约股市发布消息，三星电子当日市值以496亿美元，历史性地超越索尼480亿美元的市值。这一轰动全球媒体的消息，使得三星员工欢呼雀跃，秘书们忙于汇报这一消息。
至此，三星已成为全球电子领域的新王者，而其垂直整合的发展模式，也为众多企业所推崇。
然而，三星会长李健熙却表现出一如既往的冷淡，并且当即告诫所有部门：不要进行过分的宣传活动；不要以公司为骄傲自满的资本；不要在聚会时夸夸其谈……
作为世界级企业会长发出如此具体的指令，许多人不理解。恰恰是在三星业绩蹿升时，他沉着冷静带领着三星实现不断跨越，似乎在酝酿新的变革。
数字化策略催生的变革
是什么造就了三星这一系列的辉煌？还得从李健熙对三星的全面变革说起。
1988年，在三星株式会成立50周年庆典上，会长李健熙决定抛弃“替日本三洋打工”的角色，宣布三星进入“二次创业”阶段。在李健熙的蓝图里，三星将是全球排名前5位的电子品牌。李健熙将公司的半导体业务合并入“三星电子”，最大限度地配置技术资源，开发增值产品。
1999年，“三星电子”成立30周年庆典上，李健熙决定集中精力发展优势业务，将不具备优势的业务统统砍去。同时，看清了未来的电子产品将向数字化方向发展，进而推出“数字文艺复兴计划”，将旗下系列电子产品向数字化方向演进。而此时的索尼，还沉醉在自己工业技术的高贵之中，而且不遗余力地崇尚工业设计的精耕细作之美。
看清了数字化趋势之后，接下来的问题是，如何发挥产品的综合优势？李健熙给出的答案是：基于下游的系列数字化电子产品(数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器)，在上游开发共有的与数字化相关的核心部件(半导体芯片、LCD)及核心技术，以达到整个纵向产业链的整体领先。
三星借助这种模式，在电子业领域成功崛起，成为全球首屈一指的强势品牌。学者们在研究三星时，给这种模式取了一个名字——垂直整合。于是，“垂直整合”成为三星商业模式行走全球的名片，进而引发诸多企业纷纷效仿。
三星，作为垂直整合成功案例，给垂直整合商业模式树立了一个典范，其地位有如于横向多元化模式的典范——通用电气。
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