超越启示录
在两个经典案例里，他们凭什么超越了前面的对手？在大家红着眼睛拼杀时，可曾冷静而深入地想过：我们应该殊死竞争的，究竟是什么？
案例一：百思买如何超越CircuitCity？
CircuitCity原是美国最大的家电零售商，后被百思买超越。而百思买之所以能够超越，除了其稳健的发展战略以外，更重要的是因为其抓住了顾客。
四年前，百思买启动以顾客为中心的市场战略，将经营视野和中心由产品转向顾客，把握顾客成为公司的核心战略。这个新战略的核心是销售和服务一切围绕顾客去做：满足顾客采购选择需求，满足顾客进店的体验需求，满足顾客个性应用需求。公司的一切操作，都以顾客数据分析作为实施前提。
百思买把生意看得很透。卖的产品是制造商的，开了店但如果没人也还是空的，唯有顾客是自己的。因此说的直白一点，IT产品走批量油水已经压到头。看看顾客这边，如果把顾客伺候好，生意天长地久。
百思买的顾客中心战略分了三个方向去把握顾客。第一是了解和细分顾客。在百思买启动顾客中心战略时，成立了有奖顾客俱乐部，以每买125美元送5美元礼金的代价，推广顾客忠诚度优惠卡计划。当顾客使用优惠卡购物时，百思买获得了顾客的采购习惯数据，以及顾客人文地理数据。对海量客户数据进行数据淘金和数据分析，百思买现在可以知道每一个连锁店的顾客特征。由此，百思买把连锁店按顾客特征归纳成五种类型。分类鉴别之后，就可以根据每个店大多数顾客的类型进行备货和服务，并且店内的设计和设置都有所不同。这样居住在该店附近常来采购的顾客，其常买的东西都很方便获得。
第二个方向是顾客体验。现在个人娱乐数码产品几乎都涉及同其它设备的联结应用，家庭数码娱乐解决方案和最佳体验成为消费者采购最关注的问题。百思买四年前开始推出创新概念店，彻底打破传统零售销售产品和顾客分离的模式，店内一切开放，不设封闭的销售柜台，让顾客先有体验再作采购。
第三个方向是服务为王。它是新战略核心价值所在，创收所在。做顾客细分，让顾客体验，目的还是要突破低价低利润，最终把创收和利润搞上去。可以说，百思买创建了北美IT零售最丰富的产品安装测试保修以及个人应用方案服务计划，其零售业务的服务支持力度无人匹敌。
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